Конфликты и руководители
Конфликты из-за инновационных процессов. Время не стоит на месте, и руководству компании нередко приходится многое менять: вводить новые системы оценки, создавать новые или расформировывать старые отделы и т.п. Естественно, у большинства сотрудников это вызывает только недовольство. Им приходится что-то терять, чему-то учится, привыкать работать по-новому. Многие из них видят в переменах лишь неудобства и головную боль. В иных случаях работники открыто встают в оппозицию к руководству компании и происходящим инновациям.
Что делать? Заранее подготовить людей к грядущим изменениям, хорошо их проинформировать, пояснив, какие выгоды перемены принесут сотрудникам. Какие-то вопросы следует обсуждать с персоналом напрямую, предлагая вносить свои предложения. Со временем люди привыкнут к нарушению «статус-кво» и приспособятся к изменениям, так что их недовольство – не вечно. Просто не все из нас по натуре – революционеры. Хороший выход из положения: сформировать «группу поддержки» инноваций из числа особо продвинутых сотрудников.
Конфликты между отделами. От них не избавлена ни одна фирма. Отдел продаж ругается с отделом логистики, фронт-офис банка с IT-отделом, и все они дружно грызутся с бухгалтерией. Причина проста: у всех отделов разные цели, разный характер работы и разные ценности. Например, менеджер по продажам считает, что на складе всегда должен быть большой запас продукции: в этом случае клиентам можно обещать быструю доставку заказа. А менеджер по производству, напротив, хотел бы ограничить запасы продукции, чтобы снизить расходы на хранение… Частенько сотрудники одного отдела понятия не имеют, чем занимаются люди в другом, и в чем ценность работы последних для компании в целом.
Что делать? Руководителю самому стоит разобраться в причинах таких конфликтов, выступив в роли «третейского судьи». Его задача: понять суть разногласий и интересы каждой из сторон. Для этого стоит встретиться с руководителями конфликтующих отделов и «прощупать» их интересы – бывают, что по разным причинам истинные основы конфликта предпочитают не озвучивать. Когда суть ясна, можно перейти к взаимному перебору различных вариантов решения и заключить соглашение.
Одно маленькое «но»: руководители конфликтующих подразделений должны сами инициировать решение конфликтов. В конце концов, они эту кашу заварили, им ее и расхлебывать. А директор фирмы должен сосредоточиться на главном: не повредит ли тот или иной вариант решения конфликта интересам компании.
Конфликты между сотрудниками одного отдела. У таких разногласий бывает множество причин: как производственных, так и бытовых и чисто личностных. Не последнюю роль здесь играет ревность и амбиции. Например, пришел на фирму новый сотрудник, он в фаворе у начальства. А старый чувствует, что его позиции уже не так сильны и начинает опасаться за свое место в компании.
Что делать? Все зависит от конкретной ситуации. В вышеприведенном случае руководителю следует провести отдельную встречу со старым сотрудником, и продемонстрировать его ценность: мол, мы вас уважаем, и компания вами очень дорожит. Тогда он поймет, что новичок-конкурент для него опасности не представляет. Нужно, впрочем, и новенького поддержать: мол, у нас на фирме все равны, но, конечно, тебе еще у опытных сотрудников предстоит многому научиться.
