Каноны делегирования

Соглашаясь с делегированием в теории, на деле многие руководители на этом этапе испытывают тревогу и еще и по другой причине. Если получивший задание сотрудник нанесет фирме ущерб, спросят не столько с него, сколько с руководителя. Поясните: соблюдая определенную «технику безопасности», можно достаточно надежно обезопасить себя от любых неожиданностей. В частности важно знать, какие вещи делегировать можно, а какие – нет:

МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ:

• решение рутинных вопросов;
• участие в совещаниях и конференциях;
• то, что сам сотрудник любит делать (и к чему готов профессионально);
• специальные поручения;
• распространение информации;
• поддержание контактов с клиентами;
• задачи, выполнение которых требует значительного времени.

НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ:

• планирование основных проектов (работы отдела в целом);
• подбор команды исполнителей проекта (сотрудников в отдел);
• контроль исполнения поручений (контроль за работой команды или отдельных сотрудников);
• мотивацию и награждение других сотрудников;
• оценку работы других сотрудников;
• контроль отчета о проделанной работе (выполненном проекте).

Если руководитель готов перепоручить одно из «безопасных» заданий, встает вопрос: кому именно? Надо знать три основные составляющие:

• Насколько сложно задание?
• Насколько компетентен тот или иной сотрудник?
• Насколько хорошо этот сотрудник мотивирован?

Да, существуют задачи высокого уровня сложности, на которые у подчиненных вполне может не хватить компетентности (навыков, знаний и умений). Значит, за них должен взяться сам руководитель. Но задачи среднего и низкого уровня сложности уже вполне можно распределять, в зависимости от качеств подчиненных. Естественно, если сотрудник «подкован» для выполнения задания, он сделает работу быстро и эффективно (да и руководителю почти не придется тратить время, разъясняя, что к чему).

Но бывает и другая ситуация. Сразу ясно, что компетентности у подчиненного не хватит, и на определенном этапе он все равно придет к руководителю за помощью. Однако сотрудник все равно жаждет взяться за дело и показать, на что он способен. Как быть? В конце концов, для подчиненного – это единственная возможность вырасти в профессиональном плане. Поэтому, если срочность и качество в данной ситуации не главное – стоит дать сотруднику шанс. Даже потраченное на него время работы менеджера позднее окупится – как эффективная инвестиция в профессиональное развитие подчиненного. К тому же, такие сложные задания - «вызовы» усиливают интерес сотрудников к работе, да и вообще укрепляют боевой дух отдела. Конечно, риск крупного провала сохраняется всегда – но подобные издержки неизбежны.