Система мотивации персонала
Сотрудники хотят быть в курсе событий и принимать активное участие в работе компании. Поэтому стимулом для них могут служить самые интересные проекты и задачи, свобода в выборе способов их решения, возможность обсуждать с начальством планы на будущее и делиться своим мнением. Неважно, станет ли менеджер следовать советам сотрудника – важно, чтобы он его выслушал!
Я сам нередко проводил оценку мотивационного профиля, атмосферы в компании и т.п. на самых разных фирмах, и заметил одну любопытную вещь: люди часто говорят о потребности в сопричастности. Топ-менеджеры хотели бы почаще встречаться и общаться со своими гендиректорами и учредителями или акционерами. Руководители отделов желают принимать непосредственное участие в решении вопросов, касающихся деятельности компании. Менеджеры хотят, чтобы в работе фирмы учитывалось и их мнение (как что-то можно улучшить), а сотрудники – быть причастными, например, к разработке мотивационных мероприятий. У руководителей существует система мотивации персонала.
Социальный пакет. В наше время такие льготы становятся все важнее. Разумеется, сотрудники желают получить максимум возможного (если страховаться или лечиться – то у хороших врачей), но большинство понимает, что не стоит рассчитывать на личный автомобиль или пластическую операцию. Однако в соцпакет можно включить немало всего интересного: оплату телефонных разговоров, частичную оплату путевок, бензин, бесплатные обеды и т.п.
Это, собственно, некий «полуматериальный» способ поощрения, включающий самые разные варианты (или комплекс таких вариантов):
- предоставление корпоративного автомобиля;
- медицинское или пенсионное страхование;
- страхование членов семей сотрудника и т.п.;
- предоставление дополнительных дней к отпуску;
- внутрикорпоративное и внешнее обучение;
И многое, многое другое. Но чтобы понять, какие именно варианты будут работать на конкретной фирме, следует тщательно изучить пожелания работников и проследить, чтобы задачи собственно компании неизменно ставились во главу угла (ведь конечная цель стимулирования – повышение эффективности работы!)
Имидж. Определенная группа людей особенно чувствительна к вопросу статуса. Поэтому в качестве поощрения можно использовать «статусные» элементы улучшения рабочего места и условий труда: новый компьютер, дополнительную оргтехнику, престижные аксессуараы, выделение собственного кабинета, предоставление служебного автомобиля, отдельную телефонную линию и т.п. Здесь, кстати, немалую роль играет внешний вид и одежда сотрудников. Кое-где даже вводят общий «стандартный стиль» (бейджи, значки, галстуки, косынки и т.п.). Свою роль играет и стильное оформление офиса, рабочих помещений и столов, наличие визиток, логотипов и прочих атрибутов уважающей себя фирмы.
Статус. В некоторых компаниях иерархия не слишком масштабная (3-4 «топ»-позиции и те уже заняты). Умные руководители в таких случаях придумывают специальные должности: «менеджер 1-го уровня», «менеджер 2-го уровня» и так далее (или «тренер 1-го уровня», «тренер 2-го уровня», если речь идет, например, о фитнес-центре). Бывают, руководителю отдела на визитке пишут красивую фразу: «Зам. начальника департамента» или «Вице-президент». Пустячок, а как приятно сотруднику! В одном из банков все начальники управления одновременно являются и его вице-президентами. Ведь статусность важна практически для всех! Подумайте, как «развести» сотрудников по красивым должностям.
Порой люди уходят с неплохой, в общем-то должности, из-за того, что им не нравится… как звучит ее название. В самом деле, кому приятно называться к примеру «уборщицей»? Куда как лучше звучит «специалист по клинингу»! Суть не меняется, а работник рад. Название должности – один из простых и эффективных способов мотивации. И не надо, чтобы оно в точности соответствовало штатному расписанию. Если торговый агент хочет называться «менеджером по VIP–продажам» – пускай, лишь бы действительно приводил в компанию серьезных клиентов. Престижные названия отделов и должностей позволяют не только удержать старых, но и привлечь новых сотрудников.
Обучение. Здесь интересы работодателя и работника совпадают: компании нужны более компетентные сотрудники, а сотрудник хочет получить навыки и знания, необходимые для карьерного роста. Обходятся такие программы недешево, зато и результат налицо! В эту категорию входят клубы для профессиональной адаптации новичков, спецсеминары, стажировки, корпоративные командные тренинги и т.п. Вы знаете, как организовано обучение в Европе? Люди учатся там в режиме нон-стоп!
Однажды я спросил одного австрийского профессора (он занимается корпоративным обучением уже 30 лет):
- Куда в Австрии идут недостаточно подготовленные профессионалы?
- Разумеется, на специальные курсы.
- А опытные, проверенные люди?
- На курсы повышения квалификации.
- А суперпрофессионалы в своей области?!
- Хотя бы раз в год выезжают на тренинг, который выбирают сами, в любую страну мира!
Учить надо всех. За 15 лет проведения тренингов, мне стало ясно: успешными становятся только те компании, которые не боятся инвестировать в человеческий ресурс, которые озабочены вопросами обучения персонала и постоянно этим занимаются. Чем меньше на фирме учат сотрудников (бывает, вообще не учат), тем сложней ей добиться успеха. Да, в этом есть и риск: обученного профессионала могут быстрее переманить. Но этот риск оправдан, ведь вы всегда сможете удержать сотрудника, предложив ему возможность карьерного роста или повышения оклада (ведь неизвестно, кто придет ему на смену, и новичка тоже, наверняка, придется обучать…).
Соревнование. Нередко устраиваются различные «состязания» между отделами или просто несколькими сотрудниками. Устанавливаются определенные критерии: привлечение новых клиентов, увеличение объема продаж, эффективная работа с постоянными клиентами, снижение издержек и т.п. Главное – не переборщить! Бывает, в результате постоянных соревнований, командный дух на фирме заметно падает, исчезает и позитивная атмосфера. Ведь в этой ситуации каждый играет за себя и уже не стремиться прийти на помощь товарищу, оказавшемуся в затруднительной ситуации. Порой сотрудники даже начинают переманивать клиентов друг у друга! Важно уловить, когда соревнование идет на пользу компании, а когда – вредит.
Благодарность. Конечно, еще с советских времен слово «похвальная грамота» заставляет иных людей морщиться. Но на деле даже простое «спасибо» может стать эффективным средством мотивации. Различные призывы и лозунги на стенах кабинетов чересчур прямолинейны, но благодарности на общих собраниях, присвоение почетного звания, размещение фотографии лучшего сотрудника в корпоративной газете, личное поздравление руководства – достаточно действенны.
Достаточно поблагодарить сотрудника за качественно выполненную работу (лучше всего – высказать благодарность в присутствии его коллег), и его мотивация заметно возрастет. Взгляните, к примеру, на систему мотивационных предприятиях в сетевых компаниях: там устраивают регулярные вечера встреч, на которых успешных продавцов приглашают на сцену, хвалят, дарят памятные подарки и просят поделиться своим опытом с новичками. Кроме того, благодарность может быть и материальной: в виде грамоты, премии, бонуса. Спасибо и кошке приятно! Но здесь очень важна своевременность: чем раньше вы поблагодарите сотрудника за сделанное, тем лучше. У него выработается своеобразный рефлекс, который психологи называют «положительной поддержкой нужного поведения».
Совместный отдых. Он, как известно, сближает, но и тут есть своя специфика. Так, молодым сотрудникам будут интереснее активные мероприятия, спорт (рафтинг, например) и т.п. Но чем люди старше (особенно это касается женщин), тем меньше им нужен экстрим. Им важнее вывезти за город семью, спокойно посидеть, пообщаться, принять участие в ненапряженных мероприятиях.
Экзотика. Это очень широкое понятие: подойдет все яркое, необычное и запоминающееся.
Так, в одной из крупных транснациональных корпораций, на корпоративной вечеринке под Новый год, глава компании выступил… в роли сатирика. Целый час стоял на сцене и шутил над всем, что происходит в компании. В итоге, он сорвал ураган аплодисментов и заметно укрепил свой имидж. Если раньше его считали жестким, несколько чопорным и угрюмым человеком, то теперь всем стало ясно, что у него отличное чувство юмора. Да и сотрудники были в восторге: еще бы, их само первое лицо развлекало!
Общение. Люди нуждаются в общении – особенно молодежь. Здесь будет к месту корпоративный отдых и вечеринки, мозговые штурмы (конечно, если сотрудники на них замотивированы), собрания по насущным вопросам и т.п.
Творчество и новизна. Опять же, эти моменты особенно важны для молодых, полных сил и идей сотрудников. Они будут в восторге, если предложить им начать новый проект или возглавить новое направление.
Власть. Карьерный рост – мощный фактор мотивации, но его сложно использовать, если после 2-3 ступенек в компании двигаться некуда. Вот почему ценные сотрудники в такой ситуации часто уходят в другие организации, где освобождаются нужные ступени иерархии.
Уникальные вознаграждения. Зачем стричь всех под одну гребенку? Люди куда сильнее откликаются на индивидуальные награды, предназначенные «лично для них». Им приятно осознавать, что руководство подумало про их желания… А фирме такие «премии» нередко обходятся дешевле материальных. Кто-то предпочтет абонемент в фитнес-центр, кто-то – ужин на двоих в шикарном ресторане, кто-то – поездку в Рим, кто-то билет на футбольный матч или театральную премьеру… Главное: знать своих сотрудников и не ошибиться.
Корпоративный яхтинг стал визитной карточкой компании «Крок». Каждый восьмой ее сотрудник берет бесплатные уроки шкиперского искусства, а несколько человек уже участвовали в профессиональных гонках.
Однако при выборе нематериального вознаграждения важно тщательно продумать: не будет ли эффект прямо противоположным задуманному? Вдруг сотрудник не сможет воспользоваться предложенным (пожилого человека вряд ли соблазнит коллективный поход в горы с молодыми сотрудниками…)? Кроме того, люди быстро привыкают к хорошему. Чтобы подобного «привыкания» к поощрениям не произошло, необходимо периодически менять стимулы. Важно помнить: нельзя угодить всем и каждому! Поэтому система должна разрабатываться под конкретных, ценных для компании людей, со сходными доминирующими потребностями.
