Принятие управленческих решений. Коучинг решений

Для руководителей принятие управленческих решений является серьезной проблемой. Как можно использовать коучинг в развитии навыков, необходимых в процессе принятия управленческих решений?

Шаг 1. В начале коучинга я задаю клиенту следующие вопросы:

• Что Вы хотите получить в результате прохождения сессии, направленной на развитие навыков принятия решений?
• Что думаете о том, как эффективно решать проблемы и принимать решения?
• Что именно значит для Вас в идеале принимать эффективные решения?
• Какие конкретно умения и компетенции хотите освоить?
• Как сами оцениваете свое мышление и свою способность к принятию решений?
• Что Вас устраивает, а что нет?
• Какими навыками в принятии решений хотели бы владеть?
• Что является для Вас сейчас проблемой в принятии решений?
• Что является тормозом в принятии решений?
• Какие критерии оптимального решения?

- Представьте себе, что прошло два года, вы умеете идеально принимать решения. Как это будет происходить?

- Какие есть варианты формулировки цели коуч сессии?

Оценивать рекомендую в баллах от 1 до 10.

Клиент может предлагать следующие критерии достижения цели:

• Я легко принимаю решения, используя много вариантов
• Я придумываю новые креативные, прорывные идеи
• Я тщательно умею оценивать пришедшие мне идеи и видеть их несостоятельность, проводить нужную корректировку.

Ответив на вопросы по поводу формулировки цели, клиент переходит к следующему шагу - формулированию критериев поставленной цели.

Шаг 2. Критерии достижения цели

По всем канонам коучинга нужно выстроить критерии оценки результата достижения цели, а также важна оценка принятия управленческих решений. Здесь я использую следующие вопросы:

• Как вы поймете, что вы умеете принимать оптимальные решения?
• По каким критериям можно судить о вашей эффективности в принятии решений?
• Какие критерии оптимального решения?

Иногда здесь бывает путаница. Человек предлагает критерии оптимальных решений, не понимая, что оценивать нужно будет его умения принимать решения. Здесь нужно уточнить о каких критериях он говорит и что имеет в виду.

Получив информацию по этим вопросам, можно переходить к созданию плана развития навыков принятия решений, анализу возможных препятствий, какие внешние и внутренние ресурсы можно будет использовать. В дальнейшем разрабатывается и список домашних заданий.

Мой многолетный опыт работы в этом направлении показывает, что есть три основных метода принятия управленческих решений.

1. «Яма» - есть проблМетод принятия управленческих решений первыйема, которую нужно решить. Но чтобы ее решить, нужно понять причины ее возникновения.
2. «Чистое полеМетод принятия управленческих решений второй» - нужно создать и запустить новый проект. Ранее человек ничего подобного не делал.
3. «На распуМетод принятия управленческих решений третийтье» - нужно сделать выбор из нескольких вариантов решений.

Сначала разберем метод принятия решений «Яма», то есть когда вам нужно понять причины конкретной проблемы и как проблему перевести в задачу, а задачу - в решение. В случае варианта «Яма» существует следующий алгоритм, который уже давно используется руководителями и доказал свою эффективность.

1. Распознавание проблемы.

   Инструменты: метод «Анализ трендов»

   Вопрос:

   - Что происходит с показателями работы компании за последнее время?

   Как примеры:

   • система уже не работает так, как должна;
   • снижение конкурентоспособности организации;
   • падение показателей эффективности работы компании;
   • сотрудники покидают компанию.

2. Формулирование проблемы и анализ последствий реализации управленческих решений

   Здесь используются следующие вопросы:

   • Как можно сформулировать суть проблемы?
   • Какая формулировка лучше отражает эту проблему?
   • Как можно описать проблему одним предложением?

   Можно использовать и так называемые «Магические вопросы»

   Инструмент: «Магические вопросы» и анализ последствий

   • Что? (суть проблемы)
   • Где? (связь проблемы с ситуацией)
   • Когда? (время появления, частота проявления проблемы)
   • Сколько? (количественные показатели проблемы)
   • Кто? (список лиц, имеющих отношение к проблеме: виновники появления проблемы, инициаторы, участники разрешения проблемы)

Когда проблема структурирована, можно провести диагностику ее вероятных позитивных и негативных последствий, если проблема будет существовать, к чему это может привести? Для этого анализа великолепно подходит Матрица Декарта.

3. Анализ и структурирование проблемы, разработка управленческих решений.

   Инструмент: метод Исакавы «Рыбий скелет»

   Я использую следующие вопросы:

   • Какие факторы, причины влияют на проблему, как связаны с ней?
   • Какой их удельный вес в отношении влияния на проблему?

   Через вопросы мы идем по следующему алгоритму

   • Диагностика причинно-следственных связей
   • Создаем структуру проблемы со всеми причинами
   • Анализ факторов, от которых в большей степени зависит проблема

Шаг 3. Устранение причины изучаемой проблемы. Проблему переводим в задачу, а задачу в решение. В этом случае мы можем идти по алгоритму постановки цели или алгоритму принятия решений «На распутье», где мы выбираем одно оптимальное решение из нескольких рассматриваемых одновременно решений.

Об этом я подробно расскажу уже в третье статье из серии «Коучинг принятия решений»

Выяснив, какие причины лежат в основе рассматриваемой проблемы, мы задаем клиенту вопросы:

• Как будем формулировать задачу?
• Как будем устранять причину проблемы
• Что конкретно нужно исправить?
• Какие будем принимать решения?
• Что конкретно будем делать?
• Кто ответственный за решение?
• Какие сроки?
• Как будет осуществляться контроль за исполнением?

Ответив на эти вопросы, человек получает готовый алгоритм, как реально устранить проблему.

В следующей статье я расскажу о других методах принятия управленческих решений: «Чистое поле» и «На распутье»

Желаю вам быстро принимать оптимальные решения в своей работе!

С вами Игорь Вагин.