Оценка мотивационных мероприятий

Мотивационные мероприятия можно оценить с различных позиций.

• С позиции индивидуальности: все люди разные, мужчины отличаются от женщин, молодежь от «старичков», у них непохожие психотипы и ценности. Важно помнить, что для определенных сотрудников избранное мероприятие все равно не будет эффективным. На всех не угодишь. Следует задействовать больше работников и быть готовым к тому, что кто-то в любом случае останется недоволен.

В одной из крупных компьютерных компаний всем сотрудникам на Новый год подарили ноутбуки. Казалось бы, ценный и полезный подарок! Однако кое-кто уже успел раньше обзавестись ноутбуком. И эти люди негромко говорили в коридоре: «Ну и зачем нам второй ноутбук? Лучше бы телевизор подарили или микроволновку…».

• С позиции законности требований: важно, чтобы мероприятие было юридически безупречным. Задумайтесь: законно ли отправлять на рафтинг или прыжки с парашютом людей в возрасте (даже, если они сами этого жаждут)?
• С позиции «экологичности»: насколько избранное мероприятие сочетается с общей моралью и ценностями людей?

В одной из компаний решили коллективно отпраздновать юбилей. Но, как назло, он пришелся аккурат на Пасхальный пост. Часть сотрудников оказались людьми верующими и этот пост соблюдали. Естественно, им было крайне неприятно, когда окружающие предлагали выпить вина «за процветание компании» или покушать мяса. Сама по себе мотивационная задумка была неплохая, но из-за подобной оплошности сотрудники оказались демотивированы: ведь им показалось, что их заставляют делать то, чего они не хотят…

• С позиции временного периода: все имеет свойство заканчиваться, и даже самые яркие эмоции со временем угасают. Понравившаяся книга или фильм постепенно приедаются – то же самое случается и с мотивационными мероприятиями. Когда определенные ресурсы истощаются, люди уже не воспринимают свои «пряники» как должно, и даже начинают отказываться от них (например, если компания активно учит сотрудников и тренингов так много, что они просто не успевают переварить всю полученную информацию).
• С позиции дозированности: Не надо давать весь пряник целиком, отрезайте по кусочкам. Люди – существа интересные. Если два раза подряд повысить сотруднику зарплату, это вовсе не гарантирует стопроцентного увеличения эффективности труда. Тут как в Уголовном кодексе: люди должны четко знать, за что и сколько им причитается. Свои вознаграждения они получают от компании за конкретные показатели.

В одном из банков управляющий был так доволен своим телохранителем, что подарил тому… автомобиль «Ауди». Один из топ-менеджеров на это резонно заметил:

- Зачем было делать ему такой дорогой подарок? Вы уверены, что теперь он будет охранять вас лучше?

Не прошло и пары недель, как тот же топ-менеджер услышал, как телохранитель жалуется коллеге:

- Ну да, подарил он мне эту «Ауди». А толку: резина лысая и аккумулятор уже подсел!

В общем, будьте щедры, когда есть желание и возможность, но не стоит забывать, как важна дозированность для мотивационных мероприятий.

• С позиции затратности мер: большинство из перечисленных выше мероприятий принято называть «немонетарными». Но это вовсе не значит, что они не стоят денег! И организация бюджета, и совместное обучение сотрудников, и даже печать почетных грамот – все это может влететь в копеечку. Надо четко оценить, стоит ли овчинка выделки – вот почему так важна продуманная система критериев.
• С позиции эффективности: действительно ли показатели повысились в результате мотивационного проекта? Что делать, если они ухудшились? Если мотивировать сотрудников не получилось, важна обратная связь – в том ли направлении движется компания?

При разработке системы мотивации сотрудников следует руководствоваться еще несколькими нехитрыми правилами:

1. Чем больше система стимулирования будет соответствовать внутренним побуждениям работников, тем она будет эффективнее. И наоборот: чем меньше она им соответствует, тем меньше будет толку от мотивации, сколько бы средств и времени на нее не затратили.
2. Не следует выбирать способы мотивации персонала, основываясь на «личных ощущениях» менеджера. У людей есть свое мнение, свои мотивы и свои интересы! Их нужно понимать и изучать, получая информацию непосредственно из первоисточника. Поэтому необходимо отработать алгоритм сбора и анализа информации для оценки мотивации сотрудников.
3. Все люди индивидуальны. И каждый сотрудник по-своему определяет мотивационные стимулы. Здесь важен персонализированный подход: надо знать, чем люди дышат! Именно при таком подходе мотивация будет эффективной.
4. Необходимо пользоваться специализированными методиками для конкретизации степени мотивации: и у отдельных сотрудников, и в компании в целом. Мотивация складывается из множества критериев (условий труда, организации процесса труда, интереса к выполняемой работе, психологического климата в коллективе, оплаты труда, поведения вышестоящего руководства, профессионализма менеджеров, возможности самореализации, перспектив компании), учесть их все может только специалист. Измерения необходимо проводить регулярно, по одной и той же схеме. Это позволит определить верную стратегию мотивационных мероприятий.
5. Все измерения, опросы и исследования должна проводить независимые эксперты. Иначе есть риск получить от сотрудников необъективную информацию, ведь многие будут стремиться угодить начальству.
6. После того, как уровень мотивации станет ясен, нужно провести оценку используемых в компании стратегий стимулирования. То есть выяснить, как каждый из сотрудников оценивает конкретные меры стимулирования (материальные вознаграждения, соцпакет, моральные и организационные стимулы).
7. Чтобы создать эффективную систему стимулов, необходимо максимально использовать пожелания самих сотрудников. Следует собрать их предложения: что надо добавить, а от чего лучше избавиться? Далее остается все это проанализировать, выбрать наиболее востребованные идеи и приступить к разработке проекта.
8. Надо обязательно выявлять существующие в системе антимотивы и антистимулы! Их устранение значительно важнее, чем добавление новых стимулов или мотивов. Человека больше радует ликвидация минусов, нежели усиление плюсов. Это более действенный инструмент, дающий мощный положительный эффект.