Мотивация персонала

Почему проваливаются комплексные с серьезным бюджетом программы мотивации персонала и вовлеченности? Потому что руководители плохо представляют психологические, физиологические, биохимические возможности людей. Они не понимают реальных механизмов, что срабатывает, а что – нет.

Уже 20 лет я провожу тренинг Мотивация персонала и на базе огромного опыта написал писал книги "Управление персоналом", "Наставничество", "Как стать первым", "Вожак или лидер в России".

Я проводил обучение сотрудников самых разных компаний: от транснациональных корпораций до малого бизнеса, от государственных организаций до МЛМ, а в сетевом маркетинге умеют мотивировать сотрудников так, что люди энергично работают без трудовых книжек, оплачиваемых отпусков и больничных листов. Хочу поделиться своим личным опытом тренера, консультанта, руководителя, собственника бизнеса.

Все руководители мечтают иметь мотивированных, вовлеченных работников, которые с огоньком в глазах, на волне драйва перевыполняют все мыслимые и немыслимые KPI, готовы работать не жалея живота своего на хозяина, как японские самураи из средневековья за весьма небольшие деньги. Но как этого добиться? Как повысить производительность труда и внедрить эффективные инновации?

Руководители радостно приветствуют самые абсурдные трансформации в компании. Используют все варианты мотивации сотрудников, которые по мере возможностей применяются во многих компаниях, а желаемого эффекта нет.

• Власть, карьера.
• Творчество, интересные проекты.
• Деньги, чем больше, тем лучше.
• Общение, принадлежность к группе.
• Признание, слава.
• Саморазвитие обучение.

Нового в мире никто ничего не изобрел. Но зато придумали новые формы, новые декорации, новые этикетки на старые бутылки: программы вовлеченности, эмоционального лидерства, дизайн мышления, фасилитация в стиле Лего, самоорганизующиеся команды, игропрактики; ведение проектов в стиле Agile. Все это ярко, необычно, занятно. Иногда дает результат, но чаще бывает, что не срабатывает и вот почему.

Чему бы жизнь нас не учила ....

У руководителей, после прочтения кучи книг, посещения десятка семинаров, сформировалось целое стадо сочных, увлекательных мифов. Вот некоторые из них.

Миф 1. Всех сотрудников можно мотивировать, вовлечь в работу на благо компании.

Нет. Большинство людей не хотят много работать. Не потому, что они плохие. У них такая физиология. Нет у них генов трудоголика. Конечно, можно стараться набирать только трудоголиков, но их на рынке всего ничего. Кстати, и финансовая планка у них невысокая.

Но кто будет много работать? Для кого это норма? Паранояльные, шизоидные личности (если у них доминанта, сверхценная идея), сенситивные, тревожные личности (у них развитое чувство ответственности, вины, стыда за невыполненную работу). Иногда эпилептоиды отлично работают за очень приличные деньги. Вот и все.

Гипертимы могут много работать, но они рвутся в руководители, лидеры и стараются работать на себя. Истерики больше имитируют работу. Для них важна слава, признание, пиар.

Но если мы хотим успешно вовлекать персонал, то как минимум нужно иметь лояльных сотрудников. Если нет лояльности, доверия к компании и руководству, то и мотивационные программы не сработают. Все начинается с лояльности, доверия, надежности компании.

Миф 2. Потребности и ценности у сотрудников стабильны.

Нет, они со временем меняются. Молодые ценят общение, творчество, свободу. Люди старшего возраста хотят стабильности, финансов, карьеры.

Миф 3. Мотивация нечто рациональное, надо уметь убеждать людей, приводить рациональные доводы.

Нет, прежде всего, это внушение (как при гипнозе). При грамотной пропаганде: внушении, убеждении, влиянии можно замотивировать тридцать и больше процентов состава компании. Остальные могут только изображать вовлеченность (феномен демонстрации социально желательного поведения). Все хорошо, но со временем мотивация гаснет, и ее нужно периодически поддерживать, обновлять.

Я знаю ряд компаний, где сотрудники классно работают за не очень большие деньги и условия труда не очень, но при этом они довольны. И знаю другие компании, где людям платят значительно выше рыночных ставок, и условия труда отличные, а персонал работает плохо. Какая-то магия да и только. Умеют отдельные руководители гипнотизировать своих людей!

Кто наиболее подвержен программам мотивации, кто наиболее внушаем? Молодые люди, девушки, люди с сенситивным, астеническим радикалом, с невысоким образовательным уровнем, низким уровнем финансовой защищенности. Носители гуманитарного образования, верящие в магическое, сверх естественное, имеющие слабые навыки критического мышления.

Люди с двумя, тремя высшими образованиями, технари, кандидаты, доктора наук, имеющие степень МВА мотивируются значительно хуже. Понятно, кого нужно брать на работу, чтобы потом успешно мотивировать?

Миф 4. Лучше мотивировать индивидуально.

Нет. Мотивация лучше проходит в команде, на форумах, конференциях, фасилитационных сессиях, командном коучинге. Чем больше народу, тем лучше. Как пример: выступления Фиделя Кастро, Стива Джобса.

Миф 5. Самая сильная мотивация – это внушение, убеждение и влияние.

Нет. В некоторых случаях лучше применять самомотивацию в режиме персонального, командного коучинга, когда человек сам себе внушает цели, ценности, смыслы, пути достижения целей, настраивает себя на преодоление возможных препятствий.

Миф 6. Мотивацию нужно проводить всегда мягко.

Нет. Не так. "Волшебный пендель", форматирование команды отлично работают. Весь вопрос, в какой пропорции с другими позитивными инструментами мотивации. Можно устраивать собрания ПП (публичные покаяния), где каждый сотрудник рассказывает о своих косяках, а его коллеги напоминают ему, если он какие-то свои ошибки подзабыл. Отличный мотивирующий инструмент, но некоторые сотрудники, не поняв юмора, бегут из компании. Ой, какие мы нежные...

Миф 7. Мы не секта, нам корпоративная религия не нужна.

Нет, нужна, еще как нужна. Без нее эффект мотивационных мероприятий постоянно стремится к нулю. Поэтому без пропаганды корпоративной религии никуда. Почему самые стабильные, долговечные, прибыльные считаются религиозные институты?

Уже во многих компаниях в России внедрили корпоративную религию, только называют ее корпоративной культурой, где есть свои герои, героические истории, традиции, правила и нормы поведения. Где есть, кому поклоняться и во что верить (agile подход, бирюзовая культура, супер команды, эмоциональное лидерство, лидерство в стиле коучинг, тотальный коучинг, игропрактики).

Уже есть попытки внедрения agile подхода, бирюзовой культуры в МВД и ФСБ. И там люди интересуются инновациями. Не все только Майбахи, Лексусы и Порши...

Важно, чтобы были внятные эталоны поведения, которым нужно следовать обычным сотрудникам компании. Кто будет эталоном? Может Сергей Королев, Стив Джобс, Цукерберг, Илон Маск, Иисус Христос или создатель и руководитель вашей компании. Это не важно. Главное – вера. А людям нравится верить в нечто яркое, энергичное, позитивное, пусть немного по-детски наивное, но главное цельное и понятное.

Вот ваше новое кредо: «Пропаганда – Вера, подлежащая распространению».

Резюме. Берите на работу внушаемых людей!