Стратегические сессии и восемь правил эффективного внедрения принятых на них решений

Еще в прошлом веке, в 1992 году, работая в Министерстве науки РФ, я был участником стратегической сессии, где обсуждалась двумя десятками академиков, директорами НИИ, заместителями министров и начальниками департаментов министерства разработка государственной научной программы «Здоровье населения России». Данную сессию проводил американский специалист по проведению стратегических сессий. Жаль, не помню его имени.

Тогда это было в диковинку, и мне было чрезвычайно интересно наблюдать за его работой, как психологу и бизнес-тренеру. Многие инструменты групповой дискуссии я взял себе на вооружение. После проведения стратегических сессий ваш покорный слуга был одним из ответственных кураторов по линии Министерства науки за эффективное внедрение принятых решений.

Мне приходилось в течение трех лет осуществлять контроль за деятельностью непосредственных исполнителей государственной программы «Здоровье населения России». Я получил уникальный опыт по контролю внедрения управленческих решений на уровне государственной программы.

Но этот опыт мне достался дорогой ценой. С одной стороны - слабая исполнительская дисциплина людей ответственных за осуществление программы. Не очень-то прикажешь директорам НИИ, академикам от медицины четко выполнять принятые решения. С другой стороны - постоянный пресс со стороны министра и зам министра.

Мой двадцатилетний опыт проведения сессий показывает, что к последующему этапу внедрения принятых решений нужно подходить не менее серьезно, чем к проведению самой сессии. Всегда найдется множество факторов, которые вам реально помешают реализации.

Но какие факторы реально гарантируют выполнение принятых решений на стратегических сессиях?

1. Воля руководства - главный фактор. Здоровая упертость руководителя - вот залог успеха. Но здесь не нужен излишний фанатизм. Если есть объективное понимание и очевидные факты, что решения не сработают, то не нужно тренировать волевой интеллект и накачивать харизму несгибаемого борца, железного реформатора.
2. Есть лица ответственные за исполнение решений, с которых всегда можно спросить.
3. Есть четкий график представления отчетов о промежуточном эффективном исполнении решений.
4. Команды, принимавшие решения, собираются повторно, обсуждая процесс внедрения решений и необходимую их корректировку.
5. Люди, внедряющие решения, постоянно стимулируются, мотивируются руководством и письменно информируют начальство о графике исполнения порученных решений.
6. Решения принимаются только при наличии исчерпывающей информации о проблеме и настоящей ситуации. Если где-то есть пробелы в информационном поле, то нужно получить необходимую информацию и только потом выходить на сессию.
7. Желательно разрабатывать несколько альтернативных запасных вариантов на случай, если первый вариант не сработает.
8. Просчитывать заранее, есть ли все необходимые ресурсы для исполнения принятых решений. Если их нет, то думать, где их можно получить или как можно обойтись без них.

Друзья, коллеги, у вас может создаться впечатление, что я против фасилитации, коучинга команды или проведения сессий. Нет и еще раз нет. Я за понимание, что использование фасилитации в проведении сессий - это не панацея, это всего лишь важный этап в стратегических, серьезных изменениях в компании, который не подменяет другие этапы, а открывает и показывает направление предстоящих изменений.

Смотрите предыдущую статью «УРА!!! Мы провели стратегическую сессию в режиме фасилитации!!! А почему нет результата?»