Принятие управленческих решений. Коучинг решений

Принятие управленческих решенийДля руководителей принятие управленческих решений является серьезной проблемой. Как можно использовать коучинг в развитии навыков, необходимых в процессе принятия управленческих решений?

Шаг 1. В начале коучинга я задаю клиенту следующие вопросы:
- Что Вы хотите получить в результате прохождения сессии, направленной на развитие навыков принятия решений?
- Что думаете о том, как эффективно решать проблемы и принимать решения?
- Что именно значит для Вас в идеале принимать эффективные решения?
- Какие конкретно умения и компетенции хотите освоить?
- Как сами оцениваете свое мышление и свою способность к принятию решений?
- Что Вас устраивает, а что нет?
- Какими навыками в принятии решений хотели бы владеть?
- Что является для Вас сейчас проблемой в принятии решений?
- Что является тормозом в принятии решений?
- Какие критерии оптимального решения?

- Представьте себе, что прошло два года, вы умеете идеально принимать решения. Как это будет происходить?
- Какие есть варианты формулировки цели коуч сессии?
Оценивать рекомендую в баллах от 1 до 10.
Клиент может предлагать следующие критерии достижения цели:

  • Я легко принимаю решения, используя много вариантов
  • Я придумываю новые креативные, прорывные идеи
  • Я тщательно умею оценивать пришедшие мне идеи и видеть их несостоятельность, проводить нужную корректировку.

Ответив на вопросы по поводу формулировки цели, клиент переходит к следующему шагу - формулированию критериев поставленной цели.  
Шаг 2. Критерии достижения цели  
По всем канонам коучинга нужно выстроить критерии оценки результата достижения цели, а также важна оценка принятия управленческих решений. Здесь я использую следующие вопросы:
- Как вы поймете, что вы умеете принимать оптимальные решения?
- По каким критериям можно судить о вашей эффективности в принятии решений?  
- Какие критерии оптимального решения?
Иногда здесь бывает путаница. Человек предлагает критерии оптимальных решений, не понимая, что оценивать нужно будет его умения принимать решения. Здесь нужно уточнить о каких критериях он говорит и что имеет в виду.
Получив информацию по этим вопросам, можно переходить к созданию плана развития навыков принятия решений, анализу возможных препятствий, какие внешние и внутренние ресурсы можно будет использовать. В дальнейшем разрабатывается и список домашних заданий.

Мой многолетный опыт работы в этом направлении показывает, что есть три основных метода принятия управленческих решений.
1. «Яма» - есть пробл
Метод принятия управленческих решений первыйема, которую нужно решить. Но чтобы ее решить, нужно понять причины ее возникновения.
 
 
2. «Чистое полеМетод принятия управленческих решений второй» - нужно создать и запустить новый проект. Ранее человек ничего подобного не делал.
 
 
 
3. «На распуМетод принятия управленческих решений третийтье» - нужно сделать выбор из нескольких вариантов решений.

Сначала разберем метод принятия решений «Яма», то есть когда вам нужно понять причины конкретной проблемы и как проблему перевести в задачу, а задачу - в решение. В случае варианта «Яма» существует следующий алгоритм, который уже давно используется руководителями и доказал свою эффективность.

Алгоритм принятия решений1. Распознавание проблемы.
Инструменты: метод «Анализ трендов»
Вопрос:
- Что происходит с показателями работы компании за последнее время?
Как примеры:

  • система уже не работает так, как должна;
  • снижение конкурентоспособности организации;
  • падение показателей эффективности работы компании;
  • сотрудники покидают компанию.

2. Формулирование проблемы и анализ последствий реализации управленческих решений
Здесь используются следующие вопросы:
- Как можно сформулировать суть проблемы?
- Какая формулировка лучше отражает эту проблему?
- Как можно описать проблему одним предложением?
Можно использовать и так называемые «Магические вопросы»   
Инструмент: «Магические вопросы» и анализ последствий

  • Что? (суть проблемы)
  • Где? (связь проблемы с ситуацией)
  • Когда? (время появления, частота проявления проблемы)
  • Сколько? (количественные показатели проблемы)
  • Кто? (список лиц, имеющих отношение к проблеме: виновники появления проблемы, инициаторы, участники разрешения проблемы)
Когда проблема структурирована, можно провести диагностику ее вероятных позитивных и негативных последствий, если проблема будет существовать, к чему это может привести? Для этого анализа великолепно подходит Матрица Декарта.
Матрица Декарта в коучинге принятия управленческих решений
3. Анализ и структурирование проблемы, разработка управленческих решений.
Инструмент: метод Исакавы «Рыбий скелет»
Разработка управленческих решений. Коучинг навыков принятия управленческих решений
Я использую следующие вопросы:
- Какие факторы, причины влияют на проблему, как связаны с ней?
- Какой их удельный вес в отношении влияния на проблему?
Через вопросы мы идем по следующему алгоритму   
  • Диагностика причинно-следственных связей
  • Создаем структуру проблемы со всеми причинами
  • Анализ факторов, от которых в большей степени зависит проблема

Шаг 3. Устранение причины изучаемой проблемы. Проблему переводим в задачу, а задачу в решение. В этом случае мы можем идти по алгоритму постановки цели или алгоритму принятия решений «На распутье», где мы выбираем одно оптимальное решение из нескольких рассматриваемых одновременно решений.
Об этом я подробно расскажу уже в третье статье из серии «Коучинг принятия решений»
Выяснив, какие причины лежат в основе рассматриваемой проблемы, мы задаем клиенту вопросы:
- Как будем формулировать задачу?
- Как будем устранять причину проблемы
- Что конкретно нужно исправить?
- Какие будем принимать решения?
- Что конкретно будем делать?
- Кто ответственный за решение?
- Какие сроки?
- Как будет осуществляться контроль за исполнением?

Ответив на эти вопросы, человек получает готовый алгоритм, как реально устранить проблему.
В следующей статье я расскажу о других методах принятия управленческих решений: «Чистое поле» и «На распутье»
Желаю вам быстро принимать оптимальные решения в своей работе!
С вами Игорь Вагин.