Эмоциональный интеллект на службе у HR

Эмоциональный интеллект на службе у HR

Почему же так часто бизнес страдает от интриг и политических игр? Почему способных работников увольняют, добросовестные сотрудники чувствуют себя обойденными и обиженными? Причина всему – EQ, эмоциональный интеллект руководителя, точнее, его недостаточное развитие. Об этом рассказывает в интервью главному редактору журнала «Кадровый менеджмент» Ирине Смирновой президент Группы компаний Business Development Игорь Вагин.

- Игорь Олегович, в последнее время возобладало мнение, что именно эмоциональный интеллект – EQ – определяет успех публичной деятельности, в том числе и успехи в бизнесе. Так ли это? Каковы люди с высокоразвитым эмоциональным интеллектом?

- Они необязательно самые умные, самые знающие, самые добрые, но они умеют максимально использовать свой потенциал. Эмоциональный интеллект предполагает стойкость, умение держать удар, преодолевать препятствия, контролировать себя, развивать себя, управлять собой. В США некоторое время тому назад была популярна идея, что успех зависит от уровня развития интеллекта. Но оказалось, что это не так. У Мадонны, например, и у Шварценегера интеллект сравнительно невысокий. Но один стал губернатором, другая возглавляет все рейтинги в шоу-бизнесе. Сработал эмоциональный интеллект.

- Недостаточный уровень развития EQ приводит к сбоям в бизнес-деятельности. Можете ли Вы привести пример из практики, подтверждающий это мнение?

- Примеров множество. Крупная компания объявила конкурс на замещение вакансии руководителя проекта. Один из топ-менеджеров компании рассчитывал его возглавить. Победителем должен был стать тот претендент, который предложил бы лучшую концепцию развития и продвижения проекта. Как ни старался топ-менеджер, его идеи генерального директора не устраивали. А вот проект его подчиненного был принят с первого раза. Топ-менеджер возмутился и выдвинул ультиматум: либо увольняют подчиненного, либо уходит он сам. Психологически это объяснимо. С одной стороны, было уязвлено его самолюбие, поскольку подчиненный оказался более компетентным сотрудником, чем он. С другой стороны, сработал принцип «а не доставайся ты никому!»: если на меня талантливый сотрудник работать не хочет, значит, не будет работать ни на кого. Подчиненного уволили. Его тотчас с радостью приняла на работу конкурентная организация, где он с успехом и реализовал свой проект. А на должность руководителя проекта первой компании без всяких конкурсов взяли молодого человека, у которого не было ни опыта, ни достаточных знаний, что, естественно, привело к провалу. В чем причина? В том, что участникам этой истории не хватило эмоциональной компетентности, чтобы не довести ситуацию в компании до такого финала. Какие ошибки они совершили?

Во-первых, нельзя забывать, что бизнес очень динамичная система. Все может в одночасье измениться. Поэтому нужно предлагать не один, а два-три проекта, проведя предварительно диагностику – выяснив, к чему склоняется сам руководитель. Продавать следует то, чего от тебя ждут, поэтому все проекты должны были соответствовать концепции, близкой руководителю.

Во-вторых, что касается интриг и политических игр. Уволил талантливого сотрудника генеральный директор, а не топ-менеджер. Директор не разобрался в ситуации, пошел на поводу у человека, который сводил счеты со своим подчиненным, а не думал об интересах дела.

В-третьих, по сути, конкурса не было. Не было критериев, по которым оценивались проекты. Отсутствие критериев и породило эту мышиную возню. Ошибкой было и приглашение на проект «человека со стороны». Нанимая руководителя на какой-то проект, директор должен обеспечить проведение его тестирования. Резюме дает только 10–15% информации о человеке. Собеседование – еще 15–20%. Обычные психологические тесты – еще 15–20%. В сумме – 50%. Очевидно, что этого недостаточно. С тем же успехом выбор руководителя можно доверить случаю: подкинуть монетку и поступить в соответствии с тем, что она «подскажет». При найме необходимо провести и ассессмент-центр, и использовать другие способы оценки, такие как участие в бизнес-кейсах, деловых играх или ролевых играх, что давно используют некоторые компании. Конечно, мы все принимаем решения под воздействием эмоций. Но хороший руководитель может отрешиться от своих переживаний и обратиться к фактам, представить себе последствия, рассмотреть варианты развития событий.

- Значит, уровень эмоционального интеллекта может стать помехой?

- Да, если мы не умеем его использовать. Если мы эмоционально некомпетентны. Почему люди старшего возраста легче принимают обоснованные решения? Они менее эмоциональны, нежели молодые. Есть колоссальный опыт и нет эмоционального фона. Руководитель должен уметь оценивать сотрудников, видеть их мотивы. Ситуации, подобные описанным выше, встречаются на каждом шагу. Нанимают человека, даже не проведя ассессмент, руководить проектом, на реализацию которого нужен год, а через три месяца увольняют как несправившегося. А на освободившееся место, когда две трети работы уже сделано, назначают «своего» человека. Помимо стратегических задач развития бизнеса, увеличения прибыли, хороший руководитель выстраивает человеческие отношения в организации, а значит, он неизбежно выстраивает и определенные интриги. И если бизнес-стратегию компании руководитель готов обнародовать, то о затеваемых интригах он, конечно же, промолчит. Но интриги организует не только «главный». Его подчиненные также руководствуются тайными мотивами. Как обнаружить скрытые намерения? Заставить человека раскрыться можно с помощью соответствующего бизнес-кейса, это даст возможность увидеть его глубинные симпатии и антипатии.

- Как предотвратить отрицательное влияние интриг на деятельность организации?

- Больше всего на конфликтах наживаются «мародеры», они кого-то с кем-то стравливают и зарабатывают себе на этом некие дивиденды. Поэтому очень важно управлять интригами, и HR-руководитель должен уметь это делать. Хорошая компания та, в которой развито доносительство и руководитель хорошо знает, какие у персонала настроения. И при этом необязательно, чтобы доносители были правдивы. Естественно, каждый сообщает информацию, выгодную ему. Но умные руководители это знают, знают, чего от кого можно ждать, и использует соответствующие фильтры. Существует такая формула: информация из одного источника неправдива, из двух источников – повод для размышления, из трех источников – стимул к немедленному реагированию. И она соответствует реальному положению дел.

- Какие распространенные ошибки и почему совершают руководители?

- Часто руководители принимают решение о приеме того или иного сотрудника, руководствуясь тем, насколько он благополучен, обеспечен материально, есть ли у него поддержка, связи. У людей, которые всего добиваются сами, меньше шансов быть нанятыми, чем у тех, кто многие блага – образование, стартовый капитал, стартовые должности – получают благодаря семье, покровителям и т.д. Почему? Видимо, богатые более предсказуемы, более лояльны к руководству. Хороший сотрудник должен быть трудоспособным, профессиональным, обучаемым, бесконфликтным и, конечно, лояльным. И чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем более востребована именно лояльность. Почему люди сейчас стараются приходить на новое место со своей командой? Потому что боятся, что «чужаки» предадут, скинут. Пусть средненькая команда, но своя, «карманная» – лояльная. Уверенность влияет на то, как воспринимается человек. Даже если он несет полную чушь, совершенно ни в чем не разбирается, но при этом уверен в себе, его невольно хочется взять на работу, и многие эйчары так и поступают. Чтобы таких ошибок было меньше, существуют объективные критерии оценки соискателей – тесты, опросники. Почему бы не довериться результатам профессиональной оценки, а не впечатлению? Кроме того, следует помнить, что одни и те же тренеры обучают сотрудников HR-службы, как правильно провести собеседование, оценить кандидата и соискателей, как успешно пройти собеседование. Но причины ошибок, совершаемых при найме, – это не только искренние заблуждения сотрудников HR-служб.

- Что же еще?

- Если наем происходит через кадровое агентство, есть опасность, что HR-сотрудник предпочтет того соискателя, за которого агентство готово поделиться с ним частью своих комиссионных. Возможно, в этом причина того, что на руководящие позиции часто нанимают людей, которые оказываются плохими, а еще чаще никакими, работниками.

- Что делать, если HR зависит от директора или владельца фирмы? Он предлагает свое решение, а директор категорически против?

- Значит, он не умеет представить свое решение. Повторюсь: нужно провести разведку, собрать информацию, выяснить, что беспокоит директора, к чему он стремится, и предложить свое решение с выгодной стороны.

- Как HR может презентовать свой проект руководству, чтобы получить одобрение?

- С чего Фидель Кастро начинает все свои речи? – Враги обложили. Мы в империалистической блокаде. Дальше будет еще хуже, если мы не сплотимся, не начнем лучше работать, меньше танцевать… Я буду впереди. Я верю в вас, самый лучший народ – кубинцы… – На этом вся реклама построена. Когда HR идет к руководству с каким-то проектом, ему надо провести для начала разведку, узнать, чего хочет руководитель. Например, он хочет заработать деньги, но, утвердив проект HR, части денег лишится. Значит, ему надо показать, что, вложив средства, он заработает в сто раз больше. Но начинать нужно с проблемы. Если сразу начать рассказывать, как все будет замечательно, вряд ли что-нибудь выйдет. Руководителя нужно как следует напугать.

- Можно ли обучить человека эмоциональному интеллекту?

Определенным вещам можно обучить. Жизнь тренирует. Один из критериев приема на работу – это как раз способность к обучению. Если у человека низкая способность к обучению, то ему будет труднее адаптироваться к требованиям организации. Эту способность тоже можно тестировать. Вместе тем сейчас существуют тренинговые программы, направленные на развитие эмоционального интеллекта. Тренировка навыков и компетенций идет в четырех направлениях: наблюдение и анализ своих мыслей; контроль и управление эмоциями; анализ эмоций и мотиваций сотрудников; эффективное выстраивание коммуникаций. В частности, я уже провожу подобные программы в течение последних четырех лет. Накоплен очень интересный опыт. К сожалению, некоторые руководители еще не имеют четкого представления о важности эмоционального интеллекта для эффективной работы компании, а бизнес-тренеры довольно поверхностно ведут тренинги этой направленности. Кроме того, еще нет тестов проверки уровня эмоционального интеллекта, достаточно адаптированных к нашим российским культуральным особенностям и прошедших испытание временем.

- А если у человека два-три диплома? Нужно ли проводить тестирование? Если он прошел много тренингов, окончил ни одни курсы?

- Разве это не показатель профессионализма, способности к обучению? Показатель. В какой-то степени. Но профессиональные вопросы все равно нужно задать. Пусть продемонстрирует, чему научился. Диплом диплому рознь. Одно дело государственный диплом, другое – полученный в каком-нибудь коммерческом учреждении. Заплатил деньги – и получил диплом.

- Почему в одних компаниях за одну и ту же работу платят по-разному? Людей это демотивирует.

- Расскажу притчу. У хозяина два приказчика. Один получает на 10 рублей меньше второго. Возмущенный приходит к хозяину искать справедливости. На что хозяин ему говорит: видишь купцы с горшками приехали, пойди узнай, что почем. Тот сходил, вернулся и говорит: да, продают горшки по 20 копеек. Хозяин: пойди узнай, не продадут ли по 18. Приказчик сбегал и говорит: нет, не будут. Хозяин снова его посылает: узнай, если мы купим большую партию, не продадут ли дешевле. Приказчик снова отправился к купцам, но уже их не застал: они уехали. На другой день снова купцы приезжают, хозяин посылает второго приказчика с заданием разузнать, что и как. Тот возвращается и говорит: предлагали по 20 копеек, я договорился на 18 и нашел тех, кто у меня купит по 20. Но в следующий раз купцы привезут нам горшки по 15 копеек. Хозяин обращается к первому приказчику: теперь ты понял, почему я ему плачу больше? А чтобы обид не возникало, нужны точные критерии оценки работы.

- Существует ожидание, что HR в компании будет носителем справедливости, потребность в которой существует у ее сотрудников. Как чувство справедливости соотносится с эмоциональным интеллектом, предполагает ли эмоциональный интеллект обязательное наличие таких качеств в человеке, как честность, порядочность, справедливость?

- Кто чаще использует слова о справедливости? Политики и бандиты. Порядочный человек вряд ли будет рассуждать о справедливости. Нужно говорить о критериях, правилах оценки, взаимодействия и ведения переговоров, выработать их и строго им придерживаться. А справедливость мы для телешоу оставим. Она у каждого своя. Например, кассир в магазине считает, что ему несправедливо мало платят, а директор магазина считает, что кассиру переплачивают.

- Если человек успешен, значит, у него высокий эмоциональный интеллект, а если неудачник – значит низкий?

- Я не думаю, что все так однозначно. Важен не только высокий эмоциональный интеллект, но еще и уровень амбиций, образование, профессионализм. Важно обладать и определенным чутьем, видеть, на чем можно заработать. 10 процентов населения склонны к предпринимательству, остальным 90 нечего и пытаться. Вот они составляющие успешного развития и продвижения – эмоциональный интеллект, специальная жилка, способности и еще профессионализм.
© Игорь Вагин
(Опубликовано в журнале «Кадровый менеджмент», №3, 2008)