Нередко руководители жалуются на не эффективное проведение разнообразных встреч и совещаний. Казалось бы, все просто: сели, обсудили вопрос и разошлись.
Но надо ли вообще обсуждать вопрос коллективно? Первый совет хорошего руководителя: подумай, а есть ли необходимость на данный момент проводить совещание? Эффективный руководитель умеет принимать самые важные решения сам. Задуматься о совещании стоит лишь в следующих случаях:
 
• необходимо оповестить сотрудников о важных изменениях в общей политике и стратегии компании (отдела);
• надо четко обозначить, как каждый из членов команды должен вести себя в сфере данных событий;
• необходимо ознакомить с планом работы, так как в ней будут задействованы все члены команды;
• надо решить проблему (разработать стратегию), но у руководителя не хватает опыта или профессионализма;
• необходим обмен информацией, и мнение коллектива, получение отчетности от каждого;
• важно, чтобы коллектив принимал активное участие в принятии решения или обсуждении возникшей проблемы; 
• речь идет о проблеме, которую необходимо рассмотреть с разных позиций; 
• нужно четко донести до участников команды обязанности по решению проблемы или вопроса; 
• группа сама просит о таком совещании.
 
Менеджер крупной компании был переведен на более высокую должность, однако работа поначалу не заладилось и ему назначили наставника. Тот быстро выяснил, какова «ахиллесова пята» нового руководителя: у того постоянно возникали проблемы с ведением совещаний и переговоров. К тому же, не помешало бы обучиться приемам ораторского искусства, формирования имиджа и самомотивации. На совещаниях он постоянно испытывал растерянность. Ему казалось, что ситуация выходит из-под контроля, и сам он в своих выступлениях неконкретен, многословен. Эмоциональная возбудимость переходила все разумные пределы. Он нередко срывался, и дело доходило до серьезных конфликтов. К тому же, менеджер не мог заранее четко спланировать повестку дня, спрогнозировать ход совещания, поведение его участников. Он не владел навыками словесной дуэли, аргументации и нейтрализации возражений. 
 
Наставник поставил перед ним следующую задачу: отработать алгоритм эффективного проведения совещания в качестве председателя. Менеджера обучили навыкам активного слушания, умению четко и ясно излагать свои мысли, приводить аргументы и контраргументы, нейтрализовывать возражения с использованием эффективных техник словесной дуэли. Стажер старался, как мог, схватывал на лету и творчески использовал полученные знания. 
 
В итоге, благодаря искусству наставника, совещания для него превратись из муторного, тяжелого занятия в увлекательную, интересную игру. Он понял главное: далеко не все совещания нужно проводить. Второе: не всегда на одном совещании можно решить все серьезные вопросы, иногда нужно провести несколько совещаний. Третье: не стоит навязывать свое мнение, лучше заставлять высказываться других, а затем четко контролировать исполнение поручений. Четвертое: следует делегировать свои полномочия подчиненным. 
 
Что сделать, чтобы совещание прошло максимально эффективно? Прежде всего, продумать, кого туда звать надо, а кого нет. Лучше вызывать туда только тех подчиненных, которые:
 
• могут принимать решения именно по вопросам, которые будут обсуждаться на совещании; 
• должны ознакомиться с информацией, которая будет им предоставлена во время совещания; 
• непосредственно несут ответственность за исполнение принятых решений.